补能体系拼图完成 蔚来能跑赢未来吗？

  　　　　有人说，从ICU走出来的蔚来，今年遇上了“七年之痒”。

  　　这一年，蔚来始于旗下首款旗舰轿车ET7的发布，可交付日期却被定在明年一季度，看着别人家展台上层出不穷的新车，蔚来仅仅只能依靠ES8、ES6、EC6这“三元老”苦撑门面。曾经在销量上一骑绝尘的它，在最近几个月也连续被小鹏和理想反超。

  　　这“七年之痒”还体现在外界对蔚来的唱衰：面对新势力的来势汹汹，以及传统旧势力的觉醒，蔚来除了“换电”，似乎没有什么东西可以拿得出手；重投资的换电模式盈利遥遥无期；引以为傲的用户服务也变得越来越力不从心……

  　　一系列魔咒似乎正笼罩着蔚来，可如果能跳出“单项成绩”，站着更远看蔚来整个体系竞争力，或许会得到不同的答案。“智能电动汽车赛道，是一个需要持续几十年竞争才能分胜负的万亿级赛道，它一定是‘十项全能比赛’，而不是单项PK。”在12月5日举办的蔚来电池灵活升级媒体面谈会上，蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪称。

  ■补齐NIO Power版图最后一个拼图

  　　一路走来，蔚来的争议与质疑声从未平息。“蔚来换电站何时能盈利？”这是外界问过蔚来最多的一个问题。

  　　在本次媒体对话会上，秦力洪给出了一份更长远的答案——企业就是孩子，如果你把孩子看成一个餐馆的小工，那可能是按月按年来算投入产出，但如果你把孩子看成一个家庭的希望，那可能是以20年作为周期看投入产出。“盈利是个很简单的事，你不考虑明天就盈利了。”

  　　至于超充会不会取代换电的质疑声也连绵不绝。在蔚来看来，在很长一段时间，换电仍有它独特的优势，能创造四方面的价值。

  　　一、快速补能，在很长一段时间，如果充电速度可以与加油速度媲美，唯一的可能性就是换电。除去排队因素，3-5分钟即可搞定。而充电速度与电池、充电桩和国家电网的能力有关系，取三者最小值。

  　　二、电池健康，海恩法则指出：每一起严重事故的背后，必然有29起轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。蔚来的整个电池诊断模式，就是希望把每一个小的隐患全部杜绝掉，那大隐患也就消失了。

  　　三、电池方案的快速回收。2019年蔚来出现电池危机，召回4800多台车，但如果当时蔚来没有换电站，那要在26天之内完成所有问题电池的召回几乎不可能。

  　　四、电池升级，这也是本次蔚来要述说的重点。一旦有了完整的换电网络后，整个电池升级的体系化效率非常高。

  　　“如果用户要从北京去西藏，那么是不是一定要买一块100度的电池？如果80%的用户长期背着一块那么大容量的电池，使用效率不高，对资源和环保也是额外的浪费。”蔚来汽车电源管理副总裁沈斐称。

  　　曾有一名上海用户问沈斐，“蔚来什么时候可以推一个租金更便宜的50度的电池包。”这其实反映了某一类用户的诉求，电池不一定是越大越好。

  　　因此，蔚来从场景出发，推出了“电池灵活升级”方案，能给电动车用户更好的体验。这也是蔚来“可充可换可升级”NIO Power版图上的最后一个拼图。

  　　从2020年11月份开始，蔚来已经累计做了不同周期的升级，从永久升级，到按年灵活升级，再到按月灵活升级。目前，蔚来已经在全国全面开启按月灵活升级，到今年11月月底累计完成了永久和按年灵活升级超8000单。

  　　据透露，蔚来下一步甚至有可能推出按周灵活升级方案，并最快将在2022年或2023年上半年把可跨阶级“电池灵活升级”推出，即可以小容量电池换大容量电池，也可以反向换。

  　　实际上，“电池灵活升级”方案还能减轻换电的运营压力。“如果换电站可换电池不充足，用户可以临时用一块另一种规格容量的电池，通过付费或积分调整和激励继续下一段旅程，这是我们下一步要做的事情。”沈斐说。

  　　在蔚来看来，这四方面的价值很难用金钱来衡量。“今后，蔚来还会尝试将换电与超快充、光伏、能源电网等结合一起，创造更大的价值，这些等蔚来做得更好时再交流。”沈斐如是说。

  『截至2021年12月5日，蔚来换电站达到689座』

  ■罗盘：看蔚来的一把钥匙

  　　蔚来对整个智能电动汽车赛道和终局的判断，不是某个车企发布了一款车型，而是持续30年，乃至50年长期地看整个行业战略转向的问题。

  　　在长达4小时的媒体见面会上，蔚来并未拿出什么特别新颖的点来博取眼球，整个对话只有几页ppt，其中一页还是李斌、周欣和秦力洪三人在2015年做的一张图，也是蔚来进行A+轮融资时8页PPT中的一页。

  　　“一直到今天，这页图一个字都没改过。”秦力洪称，“这是蔚来对当前形势基本的判断，帮助我们认清这个行业变化的推动力是什么，以及蔚来作为一个初创品牌，为什么选择做那么多事。”

  　　按照历史阶段，蔚来将品牌属性分成1.0、2.0和3.0年代。

  　　1.0年代关注点主要是车，品牌与品牌之间核心竞争力在硬件，整个行业的重心在制造，能不能把厂建出来提高生产效率。“从2014年蔚来创立时，一直到今天都会有人在说‘你们没有自己的工厂’、‘没有产权属于自己的工厂’，但是蔚来每辆车都是由工厂造出来的，做这样的选择是因为行业差异化。”

  　　2.0年代最突出的公司就是特斯拉。秦力洪认为，特斯拉是这个阶段最杰出的代表，没有之一。在这个领域，消费者作为参与者，行业竞争力差异化的体现主要在软件，行业发展的差异化重心在于重构销售服务体系。“我个人最佩服马斯克的是他为了做直销展现出的勇气和投入。很多人觉得近几年成立的电动车公司就叫‘新势力’，我觉得不搞直销就不是新势力。”

  　　而在3.0年代，秦力洪眼中展开的图卷，应该是一个“十项全能竞争”——核心竞争力必须是全程体验，而不是某一个单点，行业的重心就要转到用户差异化的重心。

  　　为了更好看清蔚来的底层逻辑，了解蔚来为何要围绕围绕用户的全程体验来构建体系竞争力，秦力洪拿出了一张“罗盘”——“这是看蔚来的一把钥匙。”

  　　围绕制造、研发、商业模式创新等，并结合蔚来对3.0年代的思考，将内核归结为四个方面，分别是车、服务、数字体验和生活方式。

  　　其中，秦力洪着重介绍了用户全生命周期的服务。特别是做新能源车，一定得有能源体验的服务。“不做能源服务的电动车企业都是机会主义，捞一票就走。”

  　　上世纪的10年代末20年代初，亨利福特掌舵，改变了整个汽车世界汽车工业。除了流水线和T型车以外，他还干了一件很伟大的事，却被很多人都忽略了——与世界石油巨头联合游说美国各州国会，推动加油站的民间化。

  　　“阳光之下没有新鲜事。早期，给燃油车加油并不方便，需要用马车拉着油箱挨户上门给燃油车加油，这和前几年蔚来用板车拉着充电车给用户充电如出一辙。”秦力洪笑道。

  　　“我们要做的是如何摆脱这个现状，这不是蔚来的‘耻辱’，而是整个行业的‘耻辱’。”

  　　在蔚来看来，作为新兴门类的领跑者，企业需要承担更多的责任，积极参与推动基础设施的建设。如果外界普遍的第三方基础设施成熟得晚，就需要自己投钱去创造一个小环境。

  　　其次是数字体验，它是超越汽车本身以外的生活方式，就是我们说的一个汽车品牌的品牌属性，产品之外的品牌属性。“我们今天还不敢说‘不智能，不汽车’，但是我相信这句话很快就会来了。”

  　　最后是超越汽车本身以外的生活方式，即一个汽车品牌的品牌属性，产品之外的品牌属性。

  『蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪』

  　　秦力洪举例，法拉利在数字体验方面估计不太能打，但它依然是一个世界顶流的品牌，因为它构建了一套生活方式和价值认知。”现在吉利的车做得非常好，如果挂上保时捷的品牌该卖多少钱？我相信市值和利润将不止是特斯拉现在的水平了。所以，不在于产品和服务，在于品牌，及其议价能力。“

  　　从成立直到今天，蔚来一直在这个罗盘上一块一块地拼图，外圈的每一点都是蔚来正在做的事。

  　　对于蔚来的车辆产品在行业中到底处于什么位置，秦力洪评价，“在智能这个领域，有长有短，和行业整体比，还是超越大部分品牌，但和一些新锐品牌比，不是每一项都占优，在个别领域已经比较被动了，如果打个分，我觉得是七八十分，但是绝大部分占据主流导向的燃油车可能是57分。”

  　　“单点领先不足以代表全局，不应该沾沾自喜，单点落后，末日也没有来临，该补课补课。”比如，目前蔚来投资孵化了多家初创企业。

  ■向“抗衰老”努力

  　　即便蔚来看到的是未来十年，乃至二十年，也不可避免要面对眼下销量丧失先发优势，排名逐渐被反超的局面。

  　　进入下半年以来，蔚来已经多次由于疫情、缺芯、动力电池短缺，甚至工厂改造等原因，造成产能危机、无车可交。

  　　今年1-11月，蔚来累计交付量达80940辆，同比增长120.4%。这份成绩看上去比较光鲜，但如果横向与竞争对手相比，不免有些黯然失色。

  　　在秦力洪看来，销量被反超是常态。“比蔚来便宜三分之一或者三分之二的车，前两年交付量不如我们，这反而是我不能理解的。现在的情况反而是常态，因为这个市场短期内还是一个金字塔市场，长远会是纺锤状市场。”

  　　事实上，蔚来身上比较弥足珍贵的东西，在于塑造高端新能源品牌。其路线倒是与苹果有点异曲同工。从产品路线来看，蔚来和苹果都从高端切入，即便受到特斯拉的降价压力，蔚来也并没有跟风降价。

  　　汽车行业属于非赢者通吃，百花齐放的状态，参考燃油车，世界排名第一的企业也只占10%，未来这个基本态势不会改变。

  　　蔚来视自己为最大的竞争对手。“我们作为一个公司要回答的核心问题，不是去抢谁的份额，而是我凭什么能在这个市场里占百分之几。”秦力宏坚信道。

  　　除了在销量上佛系，蔚来也毫不避讳近期车主对用户体验的不满——如今的悬挂依旧松散、系统的响应依旧拉跨、行车记录仪依旧模糊等。

  　　对于这些抱怨，蔚来一概全部虚心接受。“知行合一，是公司战略支点，我们在可承诺的控制范围内鼓励用户吐槽，并积极采纳，哪怕只是改进一点点，最后结果抱有遗憾，我们也认了。”秦力洪称，“这是我能力不够，资源不够，水平不够所带来的。”

  　　一个产品、一代技术和一个社区，与一个自然人是相同的，从生下来那一刻开始，接下来人生的主题就是不断地衰老。秦力宏甚至还发明了一个理论：在品牌的世界有一个黑洞，当你什么都不做的时候会有一个力量，不断地把你拉向平庸、衰老、稀释和消亡，这个黑洞是真实存在的，怎么不断地做新事来逃离黑洞是企业管理和商业运营要做的事。

  　　面对用户体验的下降，蔚来目前所能做的只能是“抗衰老”，寄希望于随着技术的迭代，可能在局部上还有一定”返老还童“的机会。

  　　有人会问，随着用户不断增长，李斌还会每天花半个小时给他经常关注的用户群互动吗？答案是一定的，只是用户覆盖面会越来越少。

  　　“李斌只有一个，但未来我们的任务是创造出5000个‘李斌’。“秦力洪解释，这5000个‘李斌’不是CEO，是那些将处理好用户服务，做好用户全生命周期触点这件事视作己任的人。

  　　蔚来要建立一支价值观驱动的团队，但按照李斌的原话说，“当蔚来有好几万员工的时候，有30%的人是价值观的坚定拥护者和践行者，就很令人欣慰了。”

  　　从初期的100%到30%，这也是个“抗衰老”过程，蔚来希望它在60%阶段上停留久一点。